S&OP: So what?

Hoe maak je het een succes?

Wij – de Supply Chain Gemeenschap – geloven allemaal heilig in S&OP. Waarom ook niet? Het is een proces (wij houden van processen!), dat stabiliteit en voorspelbaarheid (vinden we ook leuk!) brengt. En zelf als het niet helemaal lekker loopt, maakt de investering in tijd, geld en processen van de organisatie ons leven net iets makkelijker, doordat we beter kunnen forecasten en meer duidelijkheid hebben.

Sterker nog, we houden er zo veel van, dat we maar niet begrijpen, waarom de rest van de organisatie niet staat te juichen bij het idee van een S&OP implementatie of verbetering. We begrijpen niet, waarom zij S&OP niet zien als een kenproces, dat het bedrijf haar doelstellingen helpt te verwezenlijken. Vaker zien zij het als een Supply Chain feestje, dat vooral veel tijd kost.

Betekent dit dan, dat we maar beter met S&OP kunnen stoppen, of een alternatief moeten aan vinden? Dat vind ik niet. Ik vind wel, dat wij – de Supply Chain Gemeenschap – een aantal kleine, maar krachtige veranderingen moeten maken in hoe wij S&OP in onze organisaties onder de aandacht brengen.

1.      Ken onze rol

We zullen ons moeten realiseren, wat de rol van Supply Chain is in de organisatie. Onze rol is het bieden van support aan het de functies Sales, Marketing en Product Development(top-line) om het bedrijf te laten groeien en aan het Operations team om het bedrijf efficiënter te laten werken. Deze definitie plaatst Supply Chain in het hart van de organisatie. Onze toegevoegde waarde is vanuit die positie andere functies te verbinden en hen daardoor beter te maken. En S&OP is bijna per definitie HET middel om dat te doen. Maar dat betekent meteen ook, dat het precies dat is: een middel.

2.      Steun aan top-line

Als onze rol en die van ‘ons’ proces is het steunen van top-line om hen beter te laten presteren, dan moeten we er voor zorgen dat het succes van het S&OP proces niet wordt uitgedrukt in Supply Chain KPI’s (Servicegraad, Dagen Voorraad, Forecast Accuracy) en ook niet als een getal op een maturity scale. Het moet worden uitgedrukt in zaken die top-line belangrijk vindt. Dus moeten targets gedefinieerd worden samen met het top-line team. En moeten KPI’s gedefinieerd worden die bijdragen aan de belangrijkste prioriteiten. Hierbij is target differentiatie een prima manier om er voor te zorgen, dat het top-line team haar prioriteiten uitspreekt, waardoor Supply Chain er voor kan zorgen dat de juiste beslissingen kunnen worden genomen.

3.      Waardevermeerdering

Top-line is niet de enige functie waar we mee moeten verbinden. De algemeen directeur en Finance zijn even belangrijk, omdat zij het aandeelhoudersbelang vertegenwoordigen. Wat zij het liefst willen is voorspelbaarheid; ze willen met vertrouwen doelen stellen en er zo goed als zeker van zijn dat deze worden gerealiseerd. Als er één functie binnen een bedrijf is die in staat is gedegenheid toe te voegen aan de vooruitblik is het Supply Chain. Echter, wij brengen geen waarde door iedere cyclus de meest accurate voorspelling te geven; de echte waarde zit in het inzicht in uit welke elementen deze voorspelling is opgebouwd en welke risico’s en kansen er bestaan, die de voorspelling kunnen veranderen. Door deze aanpak, waar we spreken over verschillende bouwstenen en niet alleen over het totaalplaatje, geven we niet alleen een helder inzicht in de toekomst, maar creëren we ook de basis voor het maken van de juiste beslissingen, voor het benutten van kansen en het voorkomen dat risico’s bewaarheid worden. En dat is iets wat iedere algemeen directeur wil!

Meer weten? Contact ons!