Er is een goede afstemming tussen Verkoop en Produktie. Supply is in balans met Demand. Uw organisatie wordt op operationeel niveau pro-actief bestuurd. Al een heel stuk van de berg van bedrijfsplanning is gerealiseerd. Dit is mogelijk het juiste moment om de focus op waardecreatie voor uw onderneming te richten. Met Integrated Business Planning kunt u de volgende stap zetten. In onderstaand artikel kunt u lezen welke problemen Integrated Business Planning aanpakt.

Problemen met de kwartaal-prognose

In vrijwel ieder bedrijf wordt periodiek een P&L prognose gemaakt. Dit is in de meeste gevallen een taak voor de financiële afdeling. De uitvoering hiervan komt er op neer dat een financiële medewerker data gaat ophalen door het gehele bedrijf, deze informatie vervolgens middels allerlei vertaalslagen consolideert en dan bij zijn/haar manager neerlegt. Dit plaatje ziet er vaak behoorlijk anders uit dan de voorgaande periode. En dan gaat diezelfde medewerker bij diezelfde afdelingen langs om te begrijpen wat de redenen achter de veranderingen zijn.

Deze problematiek is een symptoom van een aantal onderliggende problemen:

• Er is niet 1 eigenaar van de vraag (of het aanbod)
• Er wordt niet in 1 ‘taal’ gesproken  –  Bij voorbeeld de ene afdeling gebruikt stuks, de andere volume; de ene afdeling groepeert productfamilies, de andere merken.
• Er is geen vast periodiek proces van evaluatie en validatie. Er is beperkte duidelijkheid wat de ‘bouwstenen’ van de vraag zijn, en dus ook niet waar veranderingen vandaan komen.

In het IBP proces is een demand meeting een vast onderdeel van de cyclus. Deze demand meeting (en daarmee de vraag) heeft een duidelijke eigenaar. Deze eigenaar zorgt er voor dat de input-elementen van de vraag worden geconsolideerd, waarbij is afgesproken in welke ‘taal’ de input-elementen worden gemaakt. In deze demand meeting zelf wordt de voorwaartse vraag voor die cyclus vastgesteld. Daarnaast wordt iedere maand op systematische wijze gekeken, hoe de samenstelling van de voorwaartse vraag is veranderd.

Daarnaast wordt deze volume-plaat ‘vertaald’ naar de ‘taal’ van de bedrijfsambitie, doorgaans €, waardoor de periodieke P&L prognose een fluitje van een cent wordt!

Problemen met de controle op de voorraadniveaus

Voorraad is voor alle afdelingen binnen het bedrijf iets anders. Voor de financiële afdeling is het werkkapitaal, voor productie is het de sleutel voor de gemiddelde batchgrootte en productiefrequentie, voor sales is het de garantie dat er product op het schap ligt en voor supply chain is voorraad een middel om planningen mee te maken. Deze belangen zijn ook nog eens grotendeels tegenstrijdig.

Het balanceren van deze belangen is een complexe aangelegenheid. Omdat het reduceren van werkkapitaal voor veel bedrijven een ambitie is, wordt vaak besloten de voorraad ongecontroleerd te verlagen. Het gevolg hiervan is problemen met de servicelevels. Een gefundeerde balans tussen voorraad, kosten en servicegraad is evident ter realisatie van de het nemen van de juiste beslissing.

Wat hier mis gaat, is een gebrek aan controle. Want het ideale voorraadniveau is geen keuze, maar

• een consequentie van strategische keuzes; gewenst servicelevel en gewenste productiefrequentie (=productiekosten)
• een consequentie van variabiliteit van vraag (forecast accuracy) en aanbod (productiebetrouwbaarheid).

Waar IBP helpt is het vertalen van de bedrijfs-ambitie in het ideale voorraadniveau. Hierbij kan, afhankelijk van het strategisch belang, per productgroep worden gedifferentieerd. Beslissingen hierover worden genomen in de periodieke IBP meeting door de P&L eigenaar. Vervolgens kan worden gewerkt aan het verbeteren van de variabiliteit, waardoor de ideale voorraadniveaus gecontroleerd verlaagd kunnen worden – zonder dat daarmee de performance wordt geraakt. Het monitoren op actuele voorraden ten opzichte van target en variabiliteit ten opzichte van target wordt ook in de IBP meeting gedaan.

Problemen met de relatie volume plan / financiële targets

Bedrijven die de stap hebben gemaakt naar een S&OP proces hebben behoorlijk veel controle op hun vraag. Iedere maand weten zijn precies hoe het volumeplan zich verhoudt tot budget/target. Dat hebben ze gemeen met de sales-afdeling, die daarnaast ook nog deels variabel worden beloond voor het halen van targets. In beide gevallen gaat het om volume-targets. Het komt dan ook regelmatig voor, dat aan het eind van de maand/kwartaal/jaar er nog 1 grote push wordt gedaan om het target te halen.

Dit gebeurt door producten tegen gereduceerde marge te verkopen. Dit kan ervoor zorgen dat de sales targets wel, maar de financiële targets van winstgevendheid niet worden gerealiseerd.

Het probleem is, dat de volume targets en financiële targets niet gelijk lopen.

In het IBP proces wordt niet meer alleen in volume gesproken, maar vooral in Euro’s. Dat zorgt er voor dat beslissingen om tegen gereduceerde marge te verkopen worden genomen met volledig inzicht in de consequenties voor de financiële targets, waardoor bedrijven niet voor vervelende verrassingen komen.

Problemen met afdeling targets als bijdrage aan de bedrijfsambitie

Wanneer een bedrijf groeiambitie heeft wordt deze ambitie ‘vertaald’ naar de verschillende afdelingen en de leiders van deze afdelingen krijgen deze vertaling dan als target. Dus:

• Sales +5% volume (of €omzet) tov vorig jaar
• Productie -5% productiekosten per eenheid tov vorig jaar
• Inkoop -5% inkoopkosten per eenheid tov vorig jaar
• Supply Chain -5% voorraad tov vorig jaar én -5% logistieke kosten tov vorig jaar

Het gevolg is dat deze leiders met hun teams aan de slag gaan en mooie plannen maken om deze targets te realiseren. Het resultaat is dat niet alle afdelingen het target halen én dat het bedrijf haar ambitie niet realiseert.

Wat hier gebeurt is dat de plannen van de afdelingen tegenstrijdig zijn. Inkoop reduceert inkoopkosten door grotere hoeveelheden in te kopen, waardoor de voorraden stijgen; productie reduceert de productiefrequentie en maakt grotere batches, wat de productiekosten verlaagt, maar de voorraden verhoogt en het servicelevel minder reactief maakt, waardoor sales haar targets niet haalt. Sales reageert door last minute promoties te doen, waardoor de transportkosten stijgen door niet ingepland transport. Er kunnen hier nog vele voorbeelden bijgezet worden.

Het gevolg is niet alleen dat het bedrijf haar ambities niet realiseert, het gevolg is ook dat het management-team (de leiders van de afdelingen) elkaars concurrent worden en zich ook zo gaan gedragen.

Wanneer IBP succesvol is ingevoerd, wordt de bedrijfsambitie leidend gemaakt. De leiders van de afdelingen dragen bij aan deze ambitie. Daarnaast zorgt de maandelijkse cyclus er voor dat iedere periode inzichtelijk wordt gemaakt waar het bedrijf staat ten opzichte van de ambitie. Naast het feit, dat de ambities nu waarschijnlijk wél worden gerealiseerd, heeft IBP hier nog 2 bijkomende effecten:

• Afdelingen hebben een incentive om samen te werken (waar er eerder een incentive was dat niet te doen). Dat leidt tot verbeteringen die geen afdeling alleen zou kunnen realiseren
• Omdat het halen van targets geen ‘strijd’ is, wordt de werksfeer positiever en constructiever.

 Problemen met innovatie/introductie

Innovatie is belangrijk voor de continuïteit van het bedrijf. Innovatie is belangrijk voor het realiseren van de bedrijfsambitie over een langere tijd. De concurrentie zit niet stil en de huidige product portfolio kan niet concurreren, als deze niet verandert met de wensen van de klant. Bedrijven lanceren dan ook regelmatig nieuwe of verbeterde producten. De praktijk leert dat dit vaak gepaard gaat met inefficiëntie.

• Lege schappen, omdat er niet geanticipeerd kan worden op hogere verkoop van het nieuwe product dan verwacht.
• Lege schappen voorafgaand op de introductie, omdat de introductie niet goed aansluit bij de voorraden en de verkoopvolumes van het “oude product”.
• Hoge, onverkoopbare voorraad, omdat er niet geanticipeerd kan worden op een tegenvallende introductie.

Aan het oppervlak is dit een planningsprobleem, dat met betere aandacht opgelost kan worden. Onderliggend zijn er hier echter 2 problemen:

• Het lancering-project is onvoldoende aangesloten bij de dagelijkse uitvoering
• Het project zelf is onvoldoende onderdeel van de midden-lange termijn vraag

In het IBP proces wordt tot 24 maanden vooruit gekeken. Nieuwe producten zijn daarin een belangrijk onderdeel. Daarmee zijn de projecten niet alleen onderdeel van de strategie, waarmee strategische fit wordt bepaald, maar ook van de totale vraag, waardoor ze door alle functies in het bedrijf op fit en uitvoering kunnen worden meegenomen en beoordeeld. Vanwege de focus op de periode 3-5 maanden vooruit worden projecten op tijd en effectief in de ‘normale’ operatie getrokken, waardoor alle kennis en kunde van het bedrijf wordt ingezet om van het project een succes te maken

 

Meer weten? Neem contact op met ons op.